Os l\u00edderes que conseguem manter uma certa dist\u00e2ncia entre si e os seus delegados t\u00eam mais probabilidades de obter resultados positivos.<\/p>\n
<\/p>\n
Sinais Vitais n\u00ba66<\/em><\/p>\n Ant\u00f3nio Borges \/\/ Elisa Maia \/\/ Lu\u00edsa Costa<\/p>\n M\u00aa\u00a0 Jos\u00e9\u00a0Pacheco \/\/ Z\u00e9lia Leal<\/p>\n Enfermeiros Graduados \u2013 Hospital Padre Am\u00e9rico Vale do Sousa \u2013 Bloco Operat\u00f3rio \/\/ Grau Acad\u00e9mico=Licenciatura<\/p>\n \n Reflectir sobre a tem\u00e1tica Lideran\u00e7a Participativa, numa altura em que ao profissional de sa\u00fade se pede cada vez mais responsabilidade perante uma realidade em ritmo acelerado de mudan\u00e7a, torna-se pertinente e necess\u00e1rio. E porque a mudan\u00e7a passa necessariamente por todos (e \u00e9 bom que nunca ao lado de ningu\u00e9m), caber\u00e1 ao l\u00edder de um grupo optar (ou n\u00e3o) por uma gest\u00e3o descentralizada. Mas nem sempre \u00e9 uma situa\u00e7\u00e3o f\u00e1cil e de decis\u00e3o r\u00e1pida, \u00e9 imposs\u00edvel abarcar a complexidade de uma situa\u00e7\u00e3o real de lideran\u00e7a sem deixar de nos reportar a outra dimens\u00e3o: A LIDERAN\u00c7A \u00c9 UMA ARTE?<\/p>\n A ess\u00eancia da lideran\u00e7a\u00a0\u00e9\u00a0a capacidade de influenciar o liderado, mas este processo n\u00e3o\u00a0\u00e9\u00a0unidireccional. O l\u00edder influencia os liderados e estes, o comportamento do l\u00edder, seja qual for o n\u00edvel organizacional em que este se exerce. Esta forma de ver a lideran\u00e7a apoia-se na modalidade transformacional, na qual se procura apenas compatibilizar e harmonizar os objectivos dos liderados atrav\u00e9s da troca simples e da negocia\u00e7\u00e3o de conflitos. Dentro desta linha de pensamento, a lideran\u00e7a descentralizada toma forma activa na delega\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00f5es. Frei Bernardo o. p., refere que este processo ser\u00e1 pertinente \u201c\u2026caso coincidam, alta compet\u00eancia e empenhamento\u2026\u201d<\/p>\n Numa organiza\u00e7\u00e3o, o fundamental s\u00e3o as pessoas e, o seu envolvimento reflecte-se no valor que lhes \u00e9 dado pelas teorias da Motiva\u00e7\u00e3o, da Qualidade de Vida no Trabalho, do Clima e Cultura Organizacional e nas teorias gerais do \u201cEmpowerment\u201d. \u00c1 letra \u201cempowerment\u201d significa, dar mais poder \u00e0s pessoas na tomada de decis\u00e3o para melhorar a responsabiliza\u00e7\u00e3o\u00a0 e o envolvimento nos resultados.<\/p>\n \n Trata-se da defesa da GEST\u00c3O PARTICIPATIVA.<\/p>\n \n FINALIDADES DA DELEGA\u00c7\u00c3O<\/strong><\/p>\n Aumentar o Tempo dispon\u00edvel<\/p>\n Ao delegar a maior quantidade do trabalho de rotina, o gestor disponibiliza mais tempo para os assuntos mais importantes e projectos a longo prazo.<\/p>\n<\/li>\n Um gestor que evita a delega\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00f5es, n\u00e3o pode estar \u00e0 espera de completar com efic\u00e1cia todas as tarefas que se encontram na sua secret\u00e1ria.<\/p>\n<\/li>\n Uma delega\u00e7\u00e3o completamente eficaz n\u00e3o s\u00f3\u00a0reduz a press\u00e3o sobre quem delega, como tamb\u00e9m pode beneficiar o delegado (tornando-o mais experiente).<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n \n Aumentar a motiva\u00e7\u00e3o<\/p>\n A delega\u00e7\u00e3o implica o est\u00edmulo do aumento de responsabilidade e que pode dar ao delegado um n\u00edvel superior de satisfa\u00e7\u00e3o, permitindo-lhe ainda ampliar as suas capacidades, experi\u00eancias e confian\u00e7a.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n \n ESTRAT\u00c9GIAS DA DELEGA\u00c7\u00c3O<\/strong><\/p>\n Escolha das pessoas<\/p>\n Geralmente, nunca se delega um projecto inteiro, uma vez que \u00e9\u00a0necess\u00e1rio considerar as v\u00e1rias fun\u00e7\u00f5es que podem ser delegadas; \u00e9\u00a0ent\u00e3o conveniente fazer-se uma avalia\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o aos potenciais dos membros da equipa e ter em conta a contribui\u00e7\u00e3o que cada um deles pode dar.<\/p>\n<\/li>\n Na escolha dos delegados certos tem que se, considerar cuidadosamente as qualidades de todos os membros da equipa, seleccionando as fun\u00e7\u00f5es que se adequam a cada um. A iniciativa \u00e9\u00a0uma qualidade desej\u00e1vel, podendo at\u00e9 originar opini\u00f5es opostas. Esta discord\u00e2ncia poder\u00e1 demonstrar a autoconfian\u00e7a e aceita\u00e7\u00e3o do desafio por parte do delegado.<\/p>\n<\/li>\n Para se delegar com efic\u00e1cia, devem-se ent\u00e3o definir as tarefas de forma clara, e possuir esta compreens\u00e3o das capacidades do delegado proposto. Desta forma\u00a0 permite-se que os delegados executem as suas tarefas com sucesso. Deve-se avaliar quais as capacidades que precisam de ser aprendidas ou desenvolvidas; esta forma\u00e7\u00e3o espec\u00edfica \u00e9 sempre necess\u00e1ria, mesmo que o delegado seja especializado e experiente, uma vez que pode necessitar de ajuda na sua nova fun\u00e7\u00e3o, al\u00e9m disso o ensino tamb\u00e9m motivar\u00e1 e refor\u00e7ar\u00e1 a sua confian\u00e7a.<\/p>\n<\/li>\n \u201cA pessoa certa, no local certo, na hora certa\u201d, ser\u00e1 o ideal para o gestor que procura a pessoa adequada para desempenhar algo.<\/p>\n<\/li>\n Na escolha desta pessoa h\u00e1\u00a0pontos a reter; esta deve possuir determinados conhecimentos, al\u00e9m de toda a forma\u00e7\u00e3o que possa adquirir. Deve tamb\u00e9m possuir esp\u00edrito de iniciativa.<\/p>\n<\/li>\n N\u00e3o se pode delegar da mesma forma em todas as pessoas, at\u00e9 porque existem umas com mais e outras com menos experi\u00eancia e autoridade, al\u00e9m de que cada pessoa tem a sua maneira de ser.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n O que se deve\u00a0 delegar<\/p>\n Como j\u00e1\u00a0foi referido anteriormente, delegar com efic\u00e1cia significa que o l\u00edder seja uma pessoa bem preparada que saiba definir tarefas, acompanhar todo o processo, e motivar pela positiva quem envolve.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n \n Para que este processo resulte \u00e9\u00a0necess\u00e1rio ter em conta v\u00e1rios factores:<\/p>\n Seleccionar tarefas<\/p>\n<\/li>\n Analisar o seu tempo<\/p>\n<\/li>\n Dividir as suas tarefas<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n \n O l\u00edder deve questionar-se:<\/p>\n \n Quais as tarefas que estou a fazer que nem precisam de ser realizadas ?<\/p>\n \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0– N\u00e3o as devo completar nem as delegar.<\/p>\n \n Que estou a fazer que pode ser feito por outra pessoa ?<\/p>\n \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0– Devo delegar estas tarefas aos subordinados.<\/p>\n \n Quais as tarefas que estou a fazer que s\u00f3\u00a0podem ser feitas por mim ?<\/p>\n Estas n\u00e3o posso delegar, por isso deve dar-lhes prioridade.<\/p>\n<\/li>\n Ap\u00f3s a decis\u00e3o de quais as tarefas a delegar \u00e9\u00a0necess\u00e1rio agrup\u00e1-las e escolher quais as mais importantes e urgentes, e ent\u00e3o procurar resolver mediante a necessidade. O ideal ser\u00e1 resolver uma, ap\u00f3s ter concretizado a anterior.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n \n \u00c9 importante calcular o tempo que cada tarefa demora baseando-se no trabalho de quem j\u00e1 as realizou e, a partir da\u00ed, estabelecer programas muito r\u00edgidos, procurando incentivar os delegados de modo a eliminar rotinas desnecess\u00e1rias e a aproveitar o tempo.<\/p>\n \n Ao delegar o L\u00edder:<\/p>\n Deve come\u00e7ar por considerar as actividades que fazia antes de ser promovido.<\/p>\n<\/li>\n Deve actuar em \u00e1reas onde tenha experi\u00eancia, para que possa explicar bem as\u00a0\u00a0\u00a0 tarefas a delegar, e onde possa avaliar tamb\u00e9m se as tarefas est\u00e3o a ser bem ou mal executadas<\/p>\n<\/li>\n Deve delegar para que os outros fiquem mais experientes, e para que fique com mais tempo livre\u00a0 para outras tarefas<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n \n Delegar gradualmente<\/p>\n \n Planear uma estrutura com delega\u00e7\u00e3o<\/p>\n \n Quando falamos de uma estrutura referimo-nos \u00e0\u00a0base fundamental de algo que se vai desenvolver;\u00a0 esta \u00e9\u00a0de import\u00e2ncia vital, tendo de ser s\u00f3lida e est\u00e1vel, de forma a possibilitar uma distribui\u00e7\u00e3o coerente e correcta de tarefas, isto \u00e9, de uma forma organizada e eficaz. Nesta estrutura, a falta de uma parte ou de um \u201cbloco\u201d, torna-a fraca e inst\u00e1vel e fica sujeita a ruir em alturas de crise.<\/p>\n Contudo, de forma a que a estrutura permane\u00e7a relevante, est\u00e1vel e eficaz \u00e9 necess\u00e1rio garantir que cada delegado possui apoio e assist\u00eancia suficientes, na ocorr\u00eancia de qualquer eventualidade.<\/p>\n Delegar fun\u00e7\u00f5es, n\u00e3o se trata de uma simples distribui\u00e7\u00e3o aleat\u00f3ria do excesso de trabalho quando o gestor est\u00e1 sobrecarregado por tarefas; trata-se pois de uma distribui\u00e7\u00e3o que \u00e9 planeada com anteced\u00eancia de forma cuidadosa e pormenorizada, evitando, por exemplo, atribuir a mesma tarefa a mais do que uma pessoa, ou deixar passar outra que nem sequer foi feita.<\/p>\n Assim deve ter-se em conta que:<\/p>\n \u201cEu posso fazer melhor..\u201d<\/p>\n<\/li>\n \u201c Eles conseguem fazer? N\u00e3o t\u00eam capacidade suficiente\u201d<\/p>\n<\/li>\n \u201c Demoro muito tempo a explicar-lhe\u201d<\/p>\n<\/li>\n \u201c Eu consigo fazer mais depressa\u201d<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n \n Clima e comunica\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n \n Estabelecer um relacionamento entre a pessoa que delega fun\u00e7\u00f5es e a pessoa a quem s\u00e3o delegadas. Deve ser criada uma rela\u00e7\u00e3o honesta, sincera, onde a comunica\u00e7\u00e3o desempenha um papel primordial. Estes factores levam ao que se pretende \u2013 uma delega\u00e7\u00e3o bem\u00a0\u00a0 sucedida.<\/p>\n A pessoa que delega deve estabelecer uma rela\u00e7\u00e3o emp\u00e1tica, ou seja, estar preparada para trabalhar o mais correcta e honestamente poss\u00edvel, de tal forma que situa\u00e7\u00f5es pessoais n\u00e3o interfiram no trabalho a desenvolver.<\/p>\n Dois dos elementos b\u00e1sicos para se ver o trabalho feito\u00a0 e os objectivos atingidos s\u00e3o<\/p>\n \n A vontade com que a informa\u00e7\u00e3o \u00e9\u00a0partilhada e a prontid\u00e3o das pessoas, tanto em dar como em aceitar o feedback avaliativo sobre o seu trabalho, s\u00e3o dois dos mais importantes indicadores da maturidade e for\u00e7a de uma equipa.<\/p>\n Existe, obviamente, a necessidade de que a comunica\u00e7\u00e3o de todo o tipo, sobre tarefas e trabalho n\u00e3o seja amb\u00edgua e seja claramente intelig\u00edvel. At\u00e9\u00a0nas circunst\u00e2ncias mais directas, o l\u00edder precisa sempre insistir no entendimento e verificar se as mensagens foram ouvidas e \u201crecolhidas\u201d. Se as pessoas est\u00e3o com problemas, se t\u00eam opini\u00f5es diferentes, se se sentem cr\u00edticas quanto \u00e0 \u201cperformance \u201cde outros ou, se em qualquer circunst\u00e2ncia,\u00a0 os seus sentimentos ou\u00a0 a sua\u00a0 auto-estima est\u00e3o em causa, \u00e9 especialmente f\u00e1cil que a comunica\u00e7\u00e3o se torne negativa, distorcida ou fique at\u00e9 completamente bloqueada.<\/p>\n Dois factores importantes na comunica\u00e7\u00e3o:<\/p>\n Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando ideias sobre o que se vai passando;<\/p>\n<\/li>\n A grande ajuda dos sistemas de informa\u00e7\u00e3o distribu\u00eddos para a disponibiliza\u00e7\u00e3o da mesma.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n \n Confian\u00e7a e disponibilidade<\/strong><\/p>\n \n Sentir confian\u00e7a no delegado e manter-se dispon\u00edvel implica:<\/p>\n Observar de vez em quando no seu desempenho, e ajud\u00e1-lo se necess\u00e1rio<\/p>\n<\/li>\n N\u00e3o andar sempre atr\u00e1s dele pedindo explica\u00e7\u00f5es de tudo o que faz, pode sentir-se perseguido<\/p>\n<\/li>\n A ideia \u00e9\u00a0 que a pessoa\u00a0 aprenda sempre com a tarefa delegada<\/p>\n<\/li>\n Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu\u00ea<\/p>\n<\/li>\n Se ela estiver certa, deve-se dar-lhe os parab\u00e9ns e aproveitar para sugerir algumas modifica\u00e7\u00f5es<\/p>\n<\/li>\n Evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro<\/p>\n<\/li>\n Marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n Acompanhamento e controlo<\/strong><\/p>\n \n A delega\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00f5es \u00e9\u00a0uma partilha de tarefas, tendo de ser encarada com responsabilidade.<\/p>\n Desde o in\u00edcio de uma tarefa \u00e9\u00a0necess\u00e1rio estabelecer normas, para de seguida nos podermos orientar por elas, que se poss\u00edvel, devem estar escritas.<\/p>\n A partilha de responsabilidades diz respeito ao trabalho desempenhado em grupo, onde as tarefas devem ser divididas e as responsabilidades atribu\u00eddas.<\/p>\n Para a delega\u00e7\u00e3o ter sucesso \u00e9 vital possuir um sistema de acompanhamento eficaz e suscept\u00edvel, que controle os delegados e a evolu\u00e7\u00e3o das tarefas.<\/p>\n \n Trabalhar com Controlo<\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n O controlo deve ser feito com tacto e sensibilidade e deve ser especial quando o delegado for inexperiente.<\/p>\n O controlo maior ou menor de uma tarefa depende da experi\u00eancia dos delegados.<\/p>\n O processo de acompanhamento \u00e9\u00a0uma \u00f3ptima oportunidade para avaliar e ampliar as capacidades do delegado.<\/p>\n Atribuir uma tarefa a quem \u00e9\u00a0delegado pela primeira vez, requer instru\u00e7\u00f5es cuidadosas e supervis\u00e3o apertadas, nas primeiras etapas.<\/p>\n O delegador deve ajudar o delegado a criar confian\u00e7a, concentrando-se no bom trabalho desempenhado e elogiando-o por isso.<\/p>\n Quando surge um erro, deve mostrar como pode ser evitado, tentando n\u00e3o dar demasiada import\u00e2ncia ao facto. Poder\u00e1 pedir a colabora\u00e7\u00e3o de um colega mais experiente para o ajudar a supervisionar o delegado no in\u00edcio da sua designa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n \n Evitar Interfer\u00eancia<\/strong><\/p>\n \n Os l\u00edderes que conseguem manter uma certa dist\u00e2ncia entre si e os seus delegados t\u00eam mais probabilidades de obter resultados positivos.<\/p>\n Uma forte interven\u00e7\u00e3o, na qual a pessoa que delega toma todas as decis\u00f5es, vai frustar o delegado e negar-lhe a oportunidade de ganhar experi\u00eancia, aprender novas t\u00e9cnicas e, n\u00e3o estar\u00e1\u00a0a delegar fun\u00e7\u00f5es com efici\u00eancia.<\/p>\n Devemos ter consci\u00eancia que a tarefa delegada pode ser efectuada de diversas\u00a0 maneiras, e n\u00e3o como n\u00f3s a pensamos<\/p>\n<\/li>\n As falhas devem ser detectadas antes de causarem grandes problemas, porque o problema tamb\u00e9m\u00a0\u00e9\u00a0de quem delega<\/p>\n<\/li>\n Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa solu\u00e7\u00e3o (seria \u00f3ptimo que fosse a pessoa que errou a encontr\u00e1-la), em vez de pensar nas causas<\/p>\n<\/li>\n Em seguida deve-se analisar as causas.\u00a0 evitando ataques pessoais.\n<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n \n Deve-se assegurar que a pessoa :<\/p>\n Compreendeu o problema<\/p>\n<\/li>\n Sente-se segura para o enfrentar<\/p>\n<\/li>\n Pensa em procedimentos para evitar nova ocorr\u00eancia<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n \n Avalia\u00e7\u00e3o e est\u00edmulo<\/strong><\/p>\n \n A maneira mais eficaz de rever o desempenho \u00e9\u00a0efectuar com os delegados sess\u00f5es de avalia\u00e7\u00e3o depois de cada tarefa, utilizando estas reuni\u00f5es para reconhecer e analisar o trabalho e conseguir discutir problemas e solu\u00e7\u00f5es. Deve-se evitar a atribui\u00e7\u00e3o de culpas.<\/p>\n As sess\u00f5es de revis\u00e3o devem ser conduzidas de forma construtiva.<\/p>\n \n Ser positivo<\/strong><\/p>\n \n As reuni\u00f5es de revis\u00e3o podem ter resultados construtivos ou negativos. Para que o ambiente seja positivo, a sess\u00e3o deve ser como uma discuss\u00e3o entre parceiros:<\/p>\n Devem ser expostos os problemas abertamente, reconhecendo os resultados com rapidez.<\/p>\n A reuni\u00e3o n\u00e3o deve ser utilizada para impor autoridade e as cr\u00edticas devem ser construtivas.<\/p>\n \n Avaliar o desempenho<\/strong><\/p>\n \n Para que a avalia\u00e7\u00e3o final seja eficaz, \u00e9\u00a0essencial o acompanhamento das tarefas, prestando uma especial aten\u00e7\u00e3o para saber se o objectivo\u00a0 final foi alcan\u00e7ado.<\/p>\n Deve ter-se em considera\u00e7\u00e3o o seguinte:<\/p>\n \n Mesmo que n\u00e3o haja problemas, \u00e9\u00a0necess\u00e1rio verificar se h\u00e1\u00a0alguma altera\u00e7\u00e3o que possa ser feita para melhorar o desempenho.<\/p>\n \n Evitar culpas<\/strong><\/p>\n \n Quando as coisas correm mal, deve evitar-se a tenta\u00e7\u00e3o de repartir culpas, isso pode desencorajar o delegado. Pode ser usada uma sess\u00e3o de reuni\u00e3o para analisar o que correu mal e assegurar que os ensinamentos foram aprendidos, evitando erros no futuro.<\/p>\n \n Elogiar e recompensar<\/strong><\/p>\n \n O gestor deve reconhecer o desempenho excepcional de um delegado e dar-lhe confian\u00e7a quando for merecido, deve identificar as falhas e os erros, mas lembrando-se de que o elogio e a recompensa s\u00e3o factores importantes na motiva\u00e7\u00e3o e no incentivo de desempenhos futuros.<\/p>\n \n Agradecer a uma equipa<\/strong><\/p>\n \n Quando um projecto tem sucesso, o gestor deve recompensar todos os que se envolveram na sua execu\u00e7\u00e3o. Uma pessoa que delega e mostra pouco interesse numa tarefa e depois assume os louros \u00e9 acusado de m\u00e1 gest\u00e3o e tamb\u00e9m falta de educa\u00e7\u00e3o. Quando apresentar a tarefa acabada deve faze-lo na presen\u00e7a de todos os que contribu\u00edram para a sua execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n \n Reconhecer os esfor\u00e7os<\/strong><\/p>\n \n O esfor\u00e7o empregue numa tarefa deve ser reconhecido e recompensado.<\/p>\n Pode acontecer a um delegado que ao longo de uma tarefa encontre barreiras para as quais poder\u00e1\u00a0precisar de horas extraordin\u00e1rias, o gestor deve mostrar ao delegado que est\u00e1\u00a0consciente do que foi atingido e do esfor\u00e7o requerido para o desempenho da tarefa. O desempenho excepcional deve ser recompensado isoladamente. O orgulho no cumprimento do dever \u00e9 um motivador primordial.<\/p>\n \n Elogiar Delegados<\/strong><\/p>\n \n Os m\u00e9todos motivadores atrav\u00e9s do elogio, podem ser efectuados pessoalmente ou por carta. A falta de elogios tem tend\u00eancia a enfraquecer a confian\u00e7a, estes devem ser justos e honestos. Quando usados em excesso podem desvalorizar!…<\/p>\n Quando se delega fica-se sem controlo?<\/p>\n \n Limites \u00e0s tarefas a delegar<\/p>\n \n Dificuldades que se colocam \u00e0 delega\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n \n O factor mais importante que impede os seres humanos de conseguirem realizar e alcan\u00e7ar o que pretendem \u00e9\u00a0o medo. O medo \u00e9\u00a0a barreira mais significativa que obsta \u00e0\u00a0delega\u00e7\u00e3o e transfer\u00eancia das responsabilidades para outras pessoas.<\/p>\n O primeiro tipo de medo \u00e9 o medo do desconhecido. As pessoas receiam aquilo que n\u00e3o conseguem ver ou que n\u00e3o conseguem compreender. O que isto significa exactamente em termos de delega\u00e7\u00e3o \u00e9 que os l\u00edderes t\u00eam sempre a preocupa\u00e7\u00e3o de, ao delegarem uma determinada fun\u00e7\u00e3o noutra pessoa, perderem o controle dessa mesma fun\u00e7\u00e3o. N\u00e3o t\u00eam a certeza se a tarefa ir\u00e1 ser bem executada (da forma como eles desejam que ela seja executada), ou em que p\u00e9 \u00e9 que as coisas se encontram. \u00c9 por isso que os l\u00edderes que t\u00eam uma grande necessidade de controlo, se mostram muito relutantes em atribu\u00edrem responsabilidades a outras pessoas.<\/p>\n Um segundo tipo de medo que impede muitos l\u00edderes de delegarem \u00e9\u00a0 o medo de perderem algum direito adquirido. Em todas as situa\u00e7\u00f5es existe sempre algu\u00e9m que \u00e9 privilegiado. Fazer qualquer altera\u00e7\u00e3o significar\u00e1 que algumas pessoas ir\u00e3o perder algo a que d\u00e3o valor. O l\u00edder, ao transferir uma responsabilidade para outra pessoa, poder\u00e1 perder posi\u00e7\u00e3o, poder\u00e1 perder algo mais do que a sua capacidade de se apresentar constantemente como uma v\u00edtima excessivamente cansada e martirizada.<\/p>\n O terceiro tipo de medo que impede os l\u00edderes de delegarem \u00e9\u00a0o medo de que a tarefa seja mal executada e que ir\u00e3o surgir erros. Este receio \u00e9\u00a0frequentemente exagerado pelo facto de o l\u00edder comparar as capacidades de execu\u00e7\u00e3o do subordinado com as suas pr\u00f3prias capacidades de execu\u00e7\u00e3o. \u00c9 evidente que em muitos casos o l\u00edder poder\u00e1 executar a tarefa melhor do que um subordinado devido \u00e0 sua maior experi\u00eancia ou conhecimento. Mas a \u00fanica forma do subordinado melhorar e aumentar as suas capacidades ser\u00e1 atrav\u00e9s da pr\u00e1tica, aprendendo exactamente da mesma maneira como o l\u00edder aprendeu.<\/p>\n Compreende-se agora que a lideran\u00e7a\u00a0\u00e9\u00a0uma Arte e, nesse sentido, dif\u00edcil de enquadrar rigidamente.<\/p>\n Ao estudar a delega\u00e7\u00e3o como parte do processo de lideran\u00e7a, percebe-se que com base na constata\u00e7\u00e3o duma sociedade em Mudan\u00e7a acelerada, se faz a defesa duma Gest\u00e3o Participativa como forma de, ao libertar o potencial criativo das pessoas, enfrentar eficazmente as transforma\u00e7\u00f5es.<\/p>\n Todos estes conceitos (lideran\u00e7a, gest\u00e3o, poder), t\u00e3o em uso nas actuais politicas de gest\u00e3o, sempre se manifestaram ao longo da hist\u00f3ria.<\/p>\n \n \n \u201cReflectir conceitos modernos para realidades de sempre\u201d\n<\/p>\n Do caos social da Revolu\u00e7\u00e3o Francesa emergiu um obscuro e, at\u00e9 a\u00ed, an\u00f3nimo militar que rapidamente se imp\u00f4s aos seus compatriotas.<\/p>\n Em poucos anos restaurou as Institui\u00e7\u00f5es, reconstruiu o Estado e, mais importante, devolveu a esperan\u00e7a e a cren\u00e7a num destino colectivo aos seus concidad\u00e3os.<\/p>\n Rodeou-se dum grupo restrito de pol\u00edticos e militares, h\u00e1beis negociadores e not\u00e1veis administradores dos recursos que lhes ia colocando \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n A produ\u00e7\u00e3o retomou-se, os circuitos de distribui\u00e7\u00e3o voltaram a funcionar e a Na\u00e7\u00e3o mobilizou-se.<\/p>\n A economia voltou a crescer.<\/p>\n Os homens reuniram-se em ex\u00e9rcitos ao seu chamamento e reorganizaram-se \u00e0s ordens de comandantes de cr\u00e9ditos indiscut\u00edveis, dotados de objectivos precisos inscritos em planos operacionais e de batalha.<\/p>\n Superiormente coordenados por um Estado-Maior competente e arguto.<\/p>\n Assim rodeado e com uma vis\u00e3o estrat\u00e9gica muito \u00e0\u00a0frente da do seu tempo, sonhou conquistar o Mundo e, como outros na Hist\u00f3ria antes dele, lan\u00e7ou-se na conquista.<\/p>\n Napole\u00e3o era um l\u00edder.<\/p>\n Tinha um Sonho. Sabia o que queria e como l\u00e1 chegar. Fino observador e conhecedor profundo do seu Tempo, era capaz de prever e antecipar. Era reconhecido e respeitado pelos seus.<\/p>\n Os seus ministros e marechais excelentes gestores.<\/p>\n Mantinham a Economia em ciclo de crescimento cont\u00ednuo e usavam-na para integrar e assimilar os novos territ\u00f3rios conquistados. Mantinham com particular cuidado as linhas de abastecimento dos ex\u00e9rcitos, garantiam uma eficaz circula\u00e7\u00e3o de pessoas e bens e, sobretudo, administravam com maestria sensibilidades e projectos t\u00e3o d\u00edspares quanto heterog\u00e9neos, os grupos sociais e nacionais que se iam integrando no novo Estado.<\/p>\n Os seus comandantes operacionais, excelentes chefes.<\/p>\n Detinham uma autoridade enorme sobre os seus homens, geralmente muito disciplinados, que acompanhavam na batalha. Cumpriam \u00e0 risca os objectivos que lhes tra\u00e7avam e sabiam como tornear as dificuldades que no terreno se lhes deparavam.<\/p>\n Todos usufru\u00edam do seu quinh\u00e3o de Poder.<\/p>\n Desde logo, o Poder\u00a0 Institucional relacionado com o exerc\u00edcio dos respectivos cargos, mas tamb\u00e9m Poder Pessoal fruto da evidente desigualdade de distribui\u00e7\u00e3o de recursos (quem\u00a0 mais tem, ou mais sabe, tem naturalmente mais poder).<\/p>\n Mas o Poder do l\u00edder (principal catalisador da Mudan\u00e7a), sobrep\u00f5e-se a todos os demais porque, em \u00faltima inst\u00e2ncia, \u00e9 dele que directa ou indirectamente dependem respectivamente, a distribui\u00e7\u00e3o dos cargos e dos recursos.<\/p>\n Sempre assim foi, apesar de s\u00f3\u00a0recentemente terem sido definidos estes conceitos, que acabariam por se instalar com toda a naturalidade, no nosso vocabul\u00e1rio.<\/p>\n Ao longo da Hist\u00f3ria apenas mudaram os Valores por que, a cada momento, se regeram as sociedades e grupos humanos.<\/p>\n O Determinismo Social, esse permanece imut\u00e1vel e, sempre na busca do Poder.<\/p>\n Hoje a conquista e o dom\u00ednio territorial contam cada vez menos como factor de poder. \u00c9 a Economia e os Mercados que contam.<\/p>\n Mais\u00a0 ainda que o pr\u00f3prio Dinheiro, que funciona apenas como meio de troca :\u00a0 – \u201cse o endividado j\u00e1 n\u00e3o tiver mais capacidade para pagar, ent\u00e3o perdoa-se-lhe a d\u00edvida para que possa continuar a comprar.\u201d<\/p>\n Mas, felizmente o l\u00edder, que \u00e9 humano, acaba fatalmente por tamb\u00e9m falhar um dia, como a Hist\u00f3ria sempre o demonstrou, ali\u00e1s.<\/p>\n O Poder terreno, sempre ef\u00e9mero, nunca chega a ser absoluto.<\/p>\n \n CRAINER, Stuart \u2013 Jack Welch: 10 segredos do gestor mais eficaz do mundo. Executive Digest. Linda-a-Velha\/Portugal. s.a., s.n\u00ba (Maio,1999), p.73-95<\/p>\n CRAINER, Stuart \u2013 Rupert Murdock: 10 segredos do negociador mais h\u00e1bil do mundo. Executive Digest. Linda-a-Velha\/ Portugal.s.a.,s.n\u00ba (Maio,1999), p.53-59<\/p>\n FERREIRA, J. M. Carvalho (et al) \u2013 Psicologia das organiza\u00e7\u00f5es. s.e. Portugal: Editora Macgrow-Hill de Portugal, Lda, 1996<\/p>\n HOLTON, Bill; HOLTON, Cher \u2013 O livro de ouro da lideran\u00e7a e chefia. 2\u00aa ed. Mem Martins: Edi\u00e7oes CETOP, Dezembro 1998<\/p>\n MANCHESTER OPEN LEARNING \u2013 Equipas de trabalho: A base do sucesso empresarial. s.e. Portugal: Edi\u00e7\u00f5es CETOP, Mar\u00e7o 2000<\/p>\n ROSA, Lu\u00eds\u00a0\u2013 Cultura empresarial: Motiva\u00e7\u00e3o e lideran\u00e7a. 1\u00aaed. Lisboa: Editorial Presen\u00e7a, 1994<\/p>\n SOL\u00c8, Jaques \u2013 A Revolu\u00e7\u00e3o Francesa em quest\u00e3o: novas perspectivas. s.e. Mem-Martins: Publica\u00e7\u00f5es Europa-Am\u00e9rica,1988. (Colec\u00e7\u00e3o Forum da Hist\u00f3ria)<\/p>\n \n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Os l\u00edderes que conseguem manter uma certa dist\u00e2ncia entre si e os seus delegados t\u00eam mais probabilidades de obter resultados positivos.<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":2222,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[33],"tags":[637,634,635,636,556],"class_list":["post-1167","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-sinais-vitais","tag-delegacao","tag-delegar","tag-estrategia","tag-funcoes","tag-gestao"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1167","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1167"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1167\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2758,"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1167\/revisions\/2758"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2222"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1167"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1167"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/forumenfermagem.org\/site\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1167"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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