Os líderes que conseguem manter uma certa distância entre si e os seus delegados têm mais probabilidades de obter resultados positivos.
Sinais Vitais nº66
António Borges // Elisa Maia // Luísa Costa
Mª José Pacheco // Zélia Leal
Enfermeiros Graduados – Hospital Padre Américo Vale do Sousa – Bloco Operatório // Grau Académico=Licenciatura
Reflectir sobre a temática Liderança Participativa, numa altura em que ao profissional de saúde se pede cada vez mais responsabilidade perante uma realidade em ritmo acelerado de mudança, torna-se pertinente e necessário. E porque a mudança passa necessariamente por todos (e é bom que nunca ao lado de ninguém), caberá ao líder de um grupo optar (ou não) por uma gestão descentralizada. Mas nem sempre é uma situação fácil e de decisão rápida, é impossível abarcar a complexidade de uma situação real de liderança sem deixar de nos reportar a outra dimensão: A LIDERANÇA É UMA ARTE?
A essência da liderança é a capacidade de influenciar o liderado, mas este processo não é unidireccional. O líder influencia os liderados e estes, o comportamento do líder, seja qual for o nível organizacional em que este se exerce. Esta forma de ver a liderança apoia-se na modalidade transformacional, na qual se procura apenas compatibilizar e harmonizar os objectivos dos liderados através da troca simples e da negociação de conflitos. Dentro desta linha de pensamento, a liderança descentralizada toma forma activa na delegação de funções. Frei Bernardo o. p., refere que este processo será pertinente “…caso coincidam, alta competência e empenhamento…”
Numa organização, o fundamental são as pessoas e, o seu envolvimento reflecte-se no valor que lhes é dado pelas teorias da Motivação, da Qualidade de Vida no Trabalho, do Clima e Cultura Organizacional e nas teorias gerais do “Empowerment”. Á letra “empowerment” significa, dar mais poder às pessoas na tomada de decisão para melhorar a responsabilização e o envolvimento nos resultados.
Trata-se da defesa da GESTÃO PARTICIPATIVA.
FINALIDADES DA DELEGAÇÃO
Aumentar o Tempo disponível
Ao delegar a maior quantidade do trabalho de rotina, o gestor disponibiliza mais tempo para os assuntos mais importantes e projectos a longo prazo.
Um gestor que evita a delegação de funções, não pode estar à espera de completar com eficácia todas as tarefas que se encontram na sua secretária.
Uma delegação completamente eficaz não só reduz a pressão sobre quem delega, como também pode beneficiar o delegado (tornando-o mais experiente).
Aumentar a motivação
A delegação implica o estímulo do aumento de responsabilidade e que pode dar ao delegado um nível superior de satisfação, permitindo-lhe ainda ampliar as suas capacidades, experiências e confiança.
ESTRATÉGIAS DA DELEGAÇÃO
Escolha das pessoas
Geralmente, nunca se delega um projecto inteiro, uma vez que é necessário considerar as várias funções que podem ser delegadas; é então conveniente fazer-se uma avaliação em relação aos potenciais dos membros da equipa e ter em conta a contribuição que cada um deles pode dar.
Na escolha dos delegados certos tem que se, considerar cuidadosamente as qualidades de todos os membros da equipa, seleccionando as funções que se adequam a cada um. A iniciativa é uma qualidade desejável, podendo até originar opiniões opostas. Esta discordância poderá demonstrar a autoconfiança e aceitação do desafio por parte do delegado.
Para se delegar com eficácia, devem-se então definir as tarefas de forma clara, e possuir esta compreensão das capacidades do delegado proposto. Desta forma permite-se que os delegados executem as suas tarefas com sucesso. Deve-se avaliar quais as capacidades que precisam de ser aprendidas ou desenvolvidas; esta formação específica é sempre necessária, mesmo que o delegado seja especializado e experiente, uma vez que pode necessitar de ajuda na sua nova função, além disso o ensino também motivará e reforçará a sua confiança.
“A pessoa certa, no local certo, na hora certa”, será o ideal para o gestor que procura a pessoa adequada para desempenhar algo.
Na escolha desta pessoa há pontos a reter; esta deve possuir determinados conhecimentos, além de toda a formação que possa adquirir. Deve também possuir espírito de iniciativa.
Não se pode delegar da mesma forma em todas as pessoas, até porque existem umas com mais e outras com menos experiência e autoridade, além de que cada pessoa tem a sua maneira de ser.
O que se deve delegar
Como já foi referido anteriormente, delegar com eficácia significa que o líder seja uma pessoa bem preparada que saiba definir tarefas, acompanhar todo o processo, e motivar pela positiva quem envolve.
Para que este processo resulte é necessário ter em conta vários factores:
Seleccionar tarefas
Analisar o seu tempo
Dividir as suas tarefas
O líder deve questionar-se:
Quais as tarefas que estou a fazer que nem precisam de ser realizadas ?
– Não as devo completar nem as delegar.
Que estou a fazer que pode ser feito por outra pessoa ?
– Devo delegar estas tarefas aos subordinados.
Quais as tarefas que estou a fazer que só podem ser feitas por mim ?
Estas não posso delegar, por isso deve dar-lhes prioridade.
Após a decisão de quais as tarefas a delegar é necessário agrupá-las e escolher quais as mais importantes e urgentes, e então procurar resolver mediante a necessidade. O ideal será resolver uma, após ter concretizado a anterior.
É importante calcular o tempo que cada tarefa demora baseando-se no trabalho de quem já as realizou e, a partir daí, estabelecer programas muito rígidos, procurando incentivar os delegados de modo a eliminar rotinas desnecessárias e a aproveitar o tempo.
Ao delegar o Líder:
Deve começar por considerar as actividades que fazia antes de ser promovido.
Deve actuar em áreas onde tenha experiência, para que possa explicar bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar também se as tarefas estão a ser bem ou mal executadas
Deve delegar para que os outros fiquem mais experientes, e para que fique com mais tempo livre para outras tarefas
Delegar gradualmente
Planear uma estrutura com delegação
Quando falamos de uma estrutura referimo-nos à base fundamental de algo que se vai desenvolver; esta é de importância vital, tendo de ser sólida e estável, de forma a possibilitar uma distribuição coerente e correcta de tarefas, isto é, de uma forma organizada e eficaz. Nesta estrutura, a falta de uma parte ou de um “bloco”, torna-a fraca e instável e fica sujeita a ruir em alturas de crise.
Contudo, de forma a que a estrutura permaneça relevante, estável e eficaz é necessário garantir que cada delegado possui apoio e assistência suficientes, na ocorrência de qualquer eventualidade.
Delegar funções, não se trata de uma simples distribuição aleatória do excesso de trabalho quando o gestor está sobrecarregado por tarefas; trata-se pois de uma distribuição que é planeada com antecedência de forma cuidadosa e pormenorizada, evitando, por exemplo, atribuir a mesma tarefa a mais do que uma pessoa, ou deixar passar outra que nem sequer foi feita.
Assim deve ter-se em conta que:
- Devemos começar por tarefas adequadas a cada pessoa , para depois conseguir motivações para esta desempenhar tarefas, a delegar, de maior responsabilidade
- Se apresentarmos uma tarefa difícil e assustadora, que a pessoa não se sinta segura para a resolver, vai ficar desmotivada
- Devemos analisar as barreiras e comentários que surgem:
“Eu posso fazer melhor..”
“ Eles conseguem fazer? Não têm capacidade suficiente”
“ Demoro muito tempo a explicar-lhe”
“ Eu consigo fazer mais depressa”
Clima e comunicação
Estabelecer um relacionamento entre a pessoa que delega funções e a pessoa a quem são delegadas. Deve ser criada uma relação honesta, sincera, onde a comunicação desempenha um papel primordial. Estes factores levam ao que se pretende – uma delegação bem sucedida.
A pessoa que delega deve estabelecer uma relação empática, ou seja, estar preparada para trabalhar o mais correcta e honestamente possível, de tal forma que situações pessoais não interfiram no trabalho a desenvolver.
Dois dos elementos básicos para se ver o trabalho feito e os objectivos atingidos são
- A partilha de informação, ideias e até problemas entre o grupo;
- A actividade de acompanhamento constante e transmissão do feedback sobre tarefas de grupo e “performance”.
A vontade com que a informação é partilhada e a prontidão das pessoas, tanto em dar como em aceitar o feedback avaliativo sobre o seu trabalho, são dois dos mais importantes indicadores da maturidade e força de uma equipa.
Existe, obviamente, a necessidade de que a comunicação de todo o tipo, sobre tarefas e trabalho não seja ambígua e seja claramente inteligível. Até nas circunstâncias mais directas, o líder precisa sempre insistir no entendimento e verificar se as mensagens foram ouvidas e “recolhidas”. Se as pessoas estão com problemas, se têm opiniões diferentes, se se sentem críticas quanto à “performance “de outros ou, se em qualquer circunstância, os seus sentimentos ou a sua auto-estima estão em causa, é especialmente fácil que a comunicação se torne negativa, distorcida ou fique até completamente bloqueada.
Dois factores importantes na comunicação:
Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando ideias sobre o que se vai passando;
A grande ajuda dos sistemas de informação distribuídos para a disponibilização da mesma.
Confiança e disponibilidade
Sentir confiança no delegado e manter-se disponível implica:
Observar de vez em quando no seu desempenho, e ajudá-lo se necessário
Não andar sempre atrás dele pedindo explicações de tudo o que faz, pode sentir-se perseguido
A ideia é que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada
Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porquê
Se ela estiver certa, deve-se dar-lhe os parabéns e aproveitar para sugerir algumas modificações
Evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro
Marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro
Acompanhamento e controlo
A delegação de funções é uma partilha de tarefas, tendo de ser encarada com responsabilidade.
Desde o início de uma tarefa é necessário estabelecer normas, para de seguida nos podermos orientar por elas, que se possível, devem estar escritas.
A partilha de responsabilidades diz respeito ao trabalho desempenhado em grupo, onde as tarefas devem ser divididas e as responsabilidades atribuídas.
Para a delegação ter sucesso é vital possuir um sistema de acompanhamento eficaz e susceptível, que controle os delegados e a evolução das tarefas.
Trabalhar com Controlo
O controlo deve ser feito com tacto e sensibilidade e deve ser especial quando o delegado for inexperiente.
O controlo maior ou menor de uma tarefa depende da experiência dos delegados.
O processo de acompanhamento é uma óptima oportunidade para avaliar e ampliar as capacidades do delegado.
Atribuir uma tarefa a quem é delegado pela primeira vez, requer instruções cuidadosas e supervisão apertadas, nas primeiras etapas.
O delegador deve ajudar o delegado a criar confiança, concentrando-se no bom trabalho desempenhado e elogiando-o por isso.
Quando surge um erro, deve mostrar como pode ser evitado, tentando não dar demasiada importância ao facto. Poderá pedir a colaboração de um colega mais experiente para o ajudar a supervisionar o delegado no início da sua designação.
Evitar Interferência
Os líderes que conseguem manter uma certa distância entre si e os seus delegados têm mais probabilidades de obter resultados positivos.
Uma forte intervenção, na qual a pessoa que delega toma todas as decisões, vai frustar o delegado e negar-lhe a oportunidade de ganhar experiência, aprender novas técnicas e, não estará a delegar funções com eficiência.
Devemos ter consciência que a tarefa delegada pode ser efectuada de diversas maneiras, e não como nós a pensamos
As falhas devem ser detectadas antes de causarem grandes problemas, porque o problema também é de quem delega
Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa solução (seria óptimo que fosse a pessoa que errou a encontrá-la), em vez de pensar nas causas
Em seguida deve-se analisar as causas. evitando ataques pessoais.
Deve-se assegurar que a pessoa :
Compreendeu o problema
Sente-se segura para o enfrentar
Pensa em procedimentos para evitar nova ocorrência
Avaliação e estímulo
A maneira mais eficaz de rever o desempenho é efectuar com os delegados sessões de avaliação depois de cada tarefa, utilizando estas reuniões para reconhecer e analisar o trabalho e conseguir discutir problemas e soluções. Deve-se evitar a atribuição de culpas.
As sessões de revisão devem ser conduzidas de forma construtiva.
Ser positivo
As reuniões de revisão podem ter resultados construtivos ou negativos. Para que o ambiente seja positivo, a sessão deve ser como uma discussão entre parceiros:
Devem ser expostos os problemas abertamente, reconhecendo os resultados com rapidez.
A reunião não deve ser utilizada para impor autoridade e as críticas devem ser construtivas.
Avaliar o desempenho
Para que a avaliação final seja eficaz, é essencial o acompanhamento das tarefas, prestando uma especial atenção para saber se o objectivo final foi alcançado.
Deve ter-se em consideração o seguinte:
- O delegado deparou com problemas na revisão inicial?
- Os recursos utilizados eram adequados?
- Foi necessário tomar medidas drásticas no seguimento do desempenho por parte do delegado?
Mesmo que não haja problemas, é necessário verificar se há alguma alteração que possa ser feita para melhorar o desempenho.
Evitar culpas
Quando as coisas correm mal, deve evitar-se a tentação de repartir culpas, isso pode desencorajar o delegado. Pode ser usada uma sessão de reunião para analisar o que correu mal e assegurar que os ensinamentos foram aprendidos, evitando erros no futuro.
Elogiar e recompensar
O gestor deve reconhecer o desempenho excepcional de um delegado e dar-lhe confiança quando for merecido, deve identificar as falhas e os erros, mas lembrando-se de que o elogio e a recompensa são factores importantes na motivação e no incentivo de desempenhos futuros.
Agradecer a uma equipa
Quando um projecto tem sucesso, o gestor deve recompensar todos os que se envolveram na sua execução. Uma pessoa que delega e mostra pouco interesse numa tarefa e depois assume os louros é acusado de má gestão e também falta de educação. Quando apresentar a tarefa acabada deve faze-lo na presença de todos os que contribuíram para a sua execução.
Reconhecer os esforços
O esforço empregue numa tarefa deve ser reconhecido e recompensado.
Pode acontecer a um delegado que ao longo de uma tarefa encontre barreiras para as quais poderá precisar de horas extraordinárias, o gestor deve mostrar ao delegado que está consciente do que foi atingido e do esforço requerido para o desempenho da tarefa. O desempenho excepcional deve ser recompensado isoladamente. O orgulho no cumprimento do dever é um motivador primordial.
Elogiar Delegados
Os métodos motivadores através do elogio, podem ser efectuados pessoalmente ou por carta. A falta de elogios tem tendência a enfraquecer a confiança, estes devem ser justos e honestos. Quando usados em excesso podem desvalorizar!…
Quando se delega fica-se sem controlo?
- Não, porque estamos a treinar pessoas segundo um critério nosso, ao estilo e forma de pensar
- Não, assim as pessoas acabam por praticar um controlo que é o meu estilo, aquele que me permite controlar
Limites às tarefas a delegar
- É muito importante e necessário controlar as tarefas delegadas, e ajudar o desenvolvimento do pessoal no exercício de autoridade
- Mas há tarefas que não podem ser delegadas, as responsabilidades pessoais são algumas:
- de motivação
- de treino
- de organização
- de repreensão
- de promoção
- …
Dificuldades que se colocam à delegação
O factor mais importante que impede os seres humanos de conseguirem realizar e alcançar o que pretendem é o medo. O medo é a barreira mais significativa que obsta à delegação e transferência das responsabilidades para outras pessoas.
O primeiro tipo de medo é o medo do desconhecido. As pessoas receiam aquilo que não conseguem ver ou que não conseguem compreender. O que isto significa exactamente em termos de delegação é que os líderes têm sempre a preocupação de, ao delegarem uma determinada função noutra pessoa, perderem o controle dessa mesma função. Não têm a certeza se a tarefa irá ser bem executada (da forma como eles desejam que ela seja executada), ou em que pé é que as coisas se encontram. É por isso que os líderes que têm uma grande necessidade de controlo, se mostram muito relutantes em atribuírem responsabilidades a outras pessoas.
Um segundo tipo de medo que impede muitos líderes de delegarem é o medo de perderem algum direito adquirido. Em todas as situações existe sempre alguém que é privilegiado. Fazer qualquer alteração significará que algumas pessoas irão perder algo a que dão valor. O líder, ao transferir uma responsabilidade para outra pessoa, poderá perder posição, poderá perder algo mais do que a sua capacidade de se apresentar constantemente como uma vítima excessivamente cansada e martirizada.
O terceiro tipo de medo que impede os líderes de delegarem é o medo de que a tarefa seja mal executada e que irão surgir erros. Este receio é frequentemente exagerado pelo facto de o líder comparar as capacidades de execução do subordinado com as suas próprias capacidades de execução. É evidente que em muitos casos o líder poderá executar a tarefa melhor do que um subordinado devido à sua maior experiência ou conhecimento. Mas a única forma do subordinado melhorar e aumentar as suas capacidades será através da prática, aprendendo exactamente da mesma maneira como o líder aprendeu.
Compreende-se agora que a liderança é uma Arte e, nesse sentido, difícil de enquadrar rigidamente.
Ao estudar a delegação como parte do processo de liderança, percebe-se que com base na constatação duma sociedade em Mudança acelerada, se faz a defesa duma Gestão Participativa como forma de, ao libertar o potencial criativo das pessoas, enfrentar eficazmente as transformações.
Todos estes conceitos (liderança, gestão, poder), tão em uso nas actuais politicas de gestão, sempre se manifestaram ao longo da história.
“Reflectir conceitos modernos para realidades de sempre”
Do caos social da Revolução Francesa emergiu um obscuro e, até aí, anónimo militar que rapidamente se impôs aos seus compatriotas.
Em poucos anos restaurou as Instituições, reconstruiu o Estado e, mais importante, devolveu a esperança e a crença num destino colectivo aos seus concidadãos.
Rodeou-se dum grupo restrito de políticos e militares, hábeis negociadores e notáveis administradores dos recursos que lhes ia colocando à disposição.
A produção retomou-se, os circuitos de distribuição voltaram a funcionar e a Nação mobilizou-se.
A economia voltou a crescer.
Os homens reuniram-se em exércitos ao seu chamamento e reorganizaram-se às ordens de comandantes de créditos indiscutíveis, dotados de objectivos precisos inscritos em planos operacionais e de batalha.
Superiormente coordenados por um Estado-Maior competente e arguto.
Assim rodeado e com uma visão estratégica muito à frente da do seu tempo, sonhou conquistar o Mundo e, como outros na História antes dele, lançou-se na conquista.
Napoleão era um líder.
Tinha um Sonho. Sabia o que queria e como lá chegar. Fino observador e conhecedor profundo do seu Tempo, era capaz de prever e antecipar. Era reconhecido e respeitado pelos seus.
Os seus ministros e marechais excelentes gestores.
Mantinham a Economia em ciclo de crescimento contínuo e usavam-na para integrar e assimilar os novos territórios conquistados. Mantinham com particular cuidado as linhas de abastecimento dos exércitos, garantiam uma eficaz circulação de pessoas e bens e, sobretudo, administravam com maestria sensibilidades e projectos tão díspares quanto heterogéneos, os grupos sociais e nacionais que se iam integrando no novo Estado.
Os seus comandantes operacionais, excelentes chefes.
Detinham uma autoridade enorme sobre os seus homens, geralmente muito disciplinados, que acompanhavam na batalha. Cumpriam à risca os objectivos que lhes traçavam e sabiam como tornear as dificuldades que no terreno se lhes deparavam.
Todos usufruíam do seu quinhão de Poder.
Desde logo, o Poder Institucional relacionado com o exercício dos respectivos cargos, mas também Poder Pessoal fruto da evidente desigualdade de distribuição de recursos (quem mais tem, ou mais sabe, tem naturalmente mais poder).
Mas o Poder do líder (principal catalisador da Mudança), sobrepõe-se a todos os demais porque, em última instância, é dele que directa ou indirectamente dependem respectivamente, a distribuição dos cargos e dos recursos.
Sempre assim foi, apesar de só recentemente terem sido definidos estes conceitos, que acabariam por se instalar com toda a naturalidade, no nosso vocabulário.
Ao longo da História apenas mudaram os Valores por que, a cada momento, se regeram as sociedades e grupos humanos.
O Determinismo Social, esse permanece imutável e, sempre na busca do Poder.
Hoje a conquista e o domínio territorial contam cada vez menos como factor de poder. É a Economia e os Mercados que contam.
Mais ainda que o próprio Dinheiro, que funciona apenas como meio de troca : – “se o endividado já não tiver mais capacidade para pagar, então perdoa-se-lhe a dívida para que possa continuar a comprar.”
Mas, felizmente o líder, que é humano, acaba fatalmente por também falhar um dia, como a História sempre o demonstrou, aliás.
O Poder terreno, sempre efémero, nunca chega a ser absoluto.
BIBLIOGRAFIA:
CRAINER, Stuart – Jack Welch: 10 segredos do gestor mais eficaz do mundo. Executive Digest. Linda-a-Velha/Portugal. s.a., s.nº (Maio,1999), p.73-95
CRAINER, Stuart – Rupert Murdock: 10 segredos do negociador mais hábil do mundo. Executive Digest. Linda-a-Velha/ Portugal.s.a.,s.nº (Maio,1999), p.53-59
FERREIRA, J. M. Carvalho (et al) – Psicologia das organizações. s.e. Portugal: Editora Macgrow-Hill de Portugal, Lda, 1996
HOLTON, Bill; HOLTON, Cher – O livro de ouro da liderança e chefia. 2ª ed. Mem Martins: Ediçoes CETOP, Dezembro 1998
MANCHESTER OPEN LEARNING – Equipas de trabalho: A base do sucesso empresarial. s.e. Portugal: Edições CETOP, Março 2000
ROSA, Luís – Cultura empresarial: Motivação e liderança. 1ªed. Lisboa: Editorial Presença, 1994
SOLÈ, Jaques – A Revolução Francesa em questão: novas perspectivas. s.e. Mem-Martins: Publicações Europa-América,1988. (Colecção Forum da História)
